帶領團隊討論與思考,從學「問」開始

start from ask question - 1

這一篇主要是寫給當天參與創新小學堂《帶領團隊討論與思考,從學「問」開始》課程的朋友,補充一些有講或沒講完整的內容。如果你沒參與,也應該看得懂,可惜的是少了現場的活動和真實的感受。

你可以參考這裡的投影片 (可下載):

或看以下分頁說明。

提問與創新的連結在於行動

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以下有四個人,因為提出了問題並採取行動,以致於改變了世界,改變了人們的生活方式。

參閱《A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas》中文版《大哉問時代:未來最需要的人才,得會問問題,而不是準備答案》這本書。
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佛羅里達大學的美事足球教練 Dwayne Douglas 在 1965 年提出了一個問題:「為什麼球員明明喝了很多水,比賽完卻幾乎沒排尿?」之後腎臟病學家 J. Robert Cade 著手混合水、糖、鹽和其他原料,於是發明了「開特力」這個運動飲料品牌,目前據估年產值 200 億美元。

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1943 年的一個晴朗的冬天裡,Edwin Land 正與家人在新墨西哥州度假,他用心愛的相機幫小女兒拍了幾張照片,但是必須送進暗房沖洗之後才能拿到。三歲的小女兒問:「為什麼不能看照片還要呢?」這個問題促使 Edwin Land 研發出拍照後立刻可以看到照片的相機,就是我們熟知的「拍立得」。

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在電話還必須有固定交換機的年代,Martin Cooper 問了一個問題:「為什麼明明是要打電話給某個人,卻要先撥打到另一個地方去?」於是,他在 1973 年的 Motorola 裡開始構思並設想的第一個手持行動電話,並帶領團隊開發,在 1983 年推進市場。一般公認 Martin Cooper 是「手機之父」,且他還是人類歷史裡第一個在公共場合裡撥打手持行動電話的人。

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1997 年,Reed Hastings 在一陣忙碌的工作之後要在家裡看個電影帶放鬆一下,到了百事達要租片時,才被告知他之前的《阿波羅 13》還沒歸還,必須先歸還片子並繳交 40 美元的罰金才能再租片。Reed Hastings 十分不爽,他問:「為什麼我要繳滯納金給百事達?」憤而在同年創辦  Netflix。這之後的故事大家應該都知道了。40 美金,兩家公司此盛比衰的起點。

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提問 (Questioning) 和 創新 (Innovation) 有什麼關係?原理 (Philosophy) 和創新又有何不同?答案關鍵就在是否有 行動 (Action)。沒有行動的提問只能算是 假設 (Hypotheses) 或原理;提問後行動才有可能創新;要從原理變成創新,唯一的路徑就是行動。

無關乎方法或工具的創新核心能力,是鍛鍊肌肉來的

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課程中我提到一些我認為值得花時間鍛鍊的創新核心能力:提問力、聆聽力、對話力、覺察力、即興力。

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從引導 (Facilitation) 的拉丁文字根來看,原意是指「使之容易」的意思。因此只要是在任何的人類活動中能夠「使之容易」、「使之便利」、「使之順利」的活動都可以為引導,而擔任這個角色的人就稱為「引導者」。嚴謹的定義引導者:「以中立的立場管理團隊活動的各個過程,促進團隊合作,對其提供支援,以讓團隊活動的成果達到最佳化」。

參閱:《引導學:創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識,21世紀最重要的專業能力!

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一般人聽到引導、討論或腦力激盪,通常都會聽到「發散型思考」和「收斂型思考」這兩種方法,或者看過上面這個類似的圖。但鮮少人會注意到其實在發散和收斂的過程中,有兩個盲點:

  • 一個是讓人感到不自在的「動盪期」。所謂動盪期,就是在團隊討論或對話的某一段時間內,有個人內在或環境外在的因素,造成有人想逃離現場或發生衝突,最常觀察得到的到現像是「沈默」和「語言暴力」兩種,要嘛提高聲調恫嚇對方,不然就是默不吭聲不關己事。引導者的一大挑戰就是如何在幫助團隊度過動盪期。
  • 另一個是在還沒有足夠的「發散」時,團隊就急忙著要「收斂」,無論是時間、能力、成本政治… 因素,團隊只想趕緊結束討論,此時,引導者的另一個大挑戰,就是幫助團隊發現自己的狀況,然後決定該往哪裡走 — 「不管了,收斂去」或「再試試看,還還不夠發散」— 或許團隊有自己說不出的苦衷,引導者還是必須把大家帶到事實面前,取得共識。

此外,在談到設計思考 (Design Thinking) 時有時候也會用這個模型。「發散型思考」的目的是為了創造選項 (Create Choice),「收斂型思考」則是為了決定選項 (Make Choice)。

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雖然課程名稱是學「問」(學習題問),但我還是必須提醒,把提問這個層次拉高一點來看會更好。我舉例來說:

所謂婚姻,不是每天和你的丈夫/妻子一起生活而已,乃要知道你是在經營一段關係

學習提問之外, 要意識到你是在對話

對話與討論不一樣

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對話 (Dialogue) 是由兩個希臘文所組成的 (我是真的學過聖經希臘文的),分別是介係詞 Dia (διά),穿過、穿越的意思;Logue (Logos, λόγος),文字、語言的意思。

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稍微擴展一下這個字的意義,則對話 (Dialogue) 的深層意義是:

讓語言、文字、意義,從一位參與者流動到另一位參與者的過程。

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那討論 (Discussion) 呢?和「對話」一樣嗎?首先,從希臘文看 Discussion,其字首是 Di (δι),是雙方的意思,有你我兩邊的意涵。

我畫了兩個簡圖說明對話和討論的不同:

  • 對話,上圖左下部分。兩個箭頭循環。我比喻,對話就像打網球,兩邊共打一棵球,有來、有往。不以競爭輸贏為目標。
  • 討論,上圖右下部分。箭頭代表推進;直線代表停頓,評估。通過後再繼續推進、再評估,再推進,直到達成討論支出所設定的目標為止。

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對話和討論如果從「地位」、「心態」和「議題」三部分展開,可以看出其間的差異。要特別強調的是,對話和討論沒有孰優孰劣之分,只有在團隊成熟度和議題發展的不同階段適不適用之分。在團隊還沒有因對話而達成共識或對彼此有歧異時,就貿然討論;在職場競爭中,也不要一直對話而不在討論中制訂策略與執行方案。

參閱:The Magic of Dialogue對話力

一個好的入門方法:觀‧感‧意‧行|ORID

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學習引導對話或討論,最容易入門就是焦點討論法 (Focused Conversation) 的框架:ORID,我給它取了一個中文好記的名稱,叫「觀‧感‧意‧行」。

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Objective (觀),客觀性層次。呈現事實和外在現況。

Reflective (感),反應性層次。喚起對客觀資料立即出現的反應和內在回應,有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的圖像和聯想。

Interpretive (意),詮釋性層次。尋找意義、價值、重要性及涵意。

Decisional (行),決定性層次。找出決議、下定決心或採取行動。

除了用 觀‧感‧意‧行|ORID 來幫助記憶,還可以利用我的 16 字口訣:

察現況

說出

找出

採取

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以 觀‧感‧意‧行|ORID 來看人們的對話或討論方式,會經常看到遺漏了其中一些元素。以下有幾個例子:

從 O (觀) 直接跳到 D (行)。這是典型的「看一個影,生一個囝」,以為自己看到的是全部得的事實,還說得頭頭是道滔滔不絕,然後就叫著大家該做這做那的。

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憑著 R (感) 就到 D (行)。我們會說這是「意氣用事」,當內在有一些感覺,不去辨別來源就匆忙採取行動。

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還有只有 D (行) 的。如果這人是老闆,那就是愛下命令或傳達命令的;如果這人是執行者,那這就是埋頭苦幹。不問緣由、不顧感受、不看現狀,這不是「誓死如歸」嗎?

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一直 O (觀)。只觀察無其他作為,「旁觀者」。

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一直 R (感)。只在乎自己感受而不願走出這個框框的人,是「多愁善感」,容易「自怨自艾」嗎?或是不斷地舔舐自己的傷口呢?

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一直 I (意)。是誰會不看現況不顧感受而一直追尋意義呢?

觀‧感‧意‧行|ORID 之外我也經常採用的框架

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4W1H:Who,  What, When, Where, How。這應該很熟悉,不多作說明。

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SKS (我取名的):Stop, Keep, Start。通常我會用在做決策或分派任務階段。例如,可以問:

  • 根據剛剛的討論,我們現在可以決定哪些事情不要做?是根據哪一些事實?
  • 哪一些可以繼續做?有沒有需要修改的地方?
  • 為了要達到目標,我們應該去做些什麼?需要再做哪些額外的評估嗎?

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What3 (我取名的)。What, So What, Now What。這個跟 ORID 類似,容易記也容易執行。What 是 O (觀) 和 R (感) 的合體;So What 是指代表的 I (意) 的意義和原因;Now What 則關於 D (行) 的行動。

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AEIOU。Activity, Environment, Interaction, Object, User。我是在做使用者研究的時候用來瞭解現況用的提問模型。例如,去進行健康生活家訪時我會問:

  • 你可以簡單地介紹一下你們家嗎 (Environment)?
  • 在你們家裡有哪些關於健康的產品 (Object)?
  • 是誰在使用 (User)?有共用的狀況嗎?
  • 你可不可以操作一次給我看 (Interaction)?
  • 使用完之後你會怎麼記錄呢 (Interaction)?
  • 會和朋友或家人分享你的成果嗎 (Activity)?怎麼分享?

還有興趣者,可以試試在〈聽首歌,看用戶研究的基本元素〉這篇文章裡,快速地用 AEIOU 整理出一些脈絡。

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WWiH (我取名的)。What, What if, How。這是我稍微修改了在《A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas》《大哉問時代:未來最需要的人才,得會問問題,而不是準備答案》這本書裡提到的框架。而我在 2011 年設計使用者體驗創新流程 (User Experience Innovation Process, UXIP) 時也用了三階段。我將 UXIP 的三階段和 WWiH 三步驟結合在一起,整理成下圖:

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UXIP-ScenarioLab

UXIP 三階段

底層 What 的目的是 Understand Problem (瞭解問題),在 UXIP 裡則是說要去 Understand People (瞭解人);中間 What if 的目的是 Ideate (創意),UXIP 裡則是要從 idea (點子) 發展成具有 Scenario (情境) 的 Concept (概念);上層 How 的目的是 Prototype & Refine (原型與修正),UXIP 則強調要結合企業策略,讓概念透過一次一次的原型化,成為 Project (專案),進而推動創新。

Case 1, 2, 3

請參考 PPT

最後提醒

觀‧感‧意‧行|ORID 很簡單,其他提問框架也不難,重要的是要經常鍛鍊,讓這些工具和方法成為生活中和工作中的一部份,就像是「呼吸」一樣 — 人人都會,卻不用時時想著要呼吸。

另外,記住一些基本原則,以免用錯場合:

1. 每一場對話裡需要有這麼一個人在場,用自己的方式請對方「多說一點」。

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每個引導者或主管都應該學習「用自己的方式」邀請對方多說一點,如果少了這麼一個人,團隊很容易進入「沈默」或「語言暴力」,最後所有參與者只想趕快逃離現場。

2. 引導者讓對話繼續;產品經理讓專案繼續。

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一旦有了引導的概念,那麼只要記住:引導者的職責是讓對話繼續 (當然要有意義),所以必須具備提問、聆聽、對話、覺察的能力。同樣的,在企業裡,專案經理在管理專案、執行行銷企劃或開發產品,過程中難免會遇到非常多的困難,可能是工程師與設計師之間溝通的問題、供應商物料的問題、老闆指令員工不買單的問題… 各式各樣疑難雜症,產品經理只有一個任務,就是讓專案繼續下去。因此,專案經理也必須鍛鍊各種能力,你不絕得跟引導者該有的能力很像嗎?

3. 在家裡,有時可多用,有時千萬不要用

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當夫妻情侶吵架時,不要搬出 ORID 這個框架,堅持要從 O (觀) 開始,試圖把事實現況釐清後再談 R (感) 感受。千萬不要這麼做。因為都已經生氣到爆發了,誰還有心情跟你 ORID 一步一步來?我建議,先採取 O (行) 行動,該道歉的道歉、該端熱茶咖啡的快去做,讓情緒緩和後,視狀況再去 Playback (回顧),把 ORI 整理出頭緒來,成為學習相處的素材。

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以上就是創新小學堂《帶領團隊討論與思考,從學「問」開始》課程的說明,如果對於 Case 演練有興趣或有其他問題,歡迎與我聯繫

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