協同合作如何搞?

協同合作 (Collaboration),又簡稱為「協作」,是最近這幾年很夯的一個字。

根據研究公司 ABI 的報告指出,協同合作 這個產業的產值,將從 2012 年 10 億美金,成長到 2016 年 35 億美金,無怪乎每個人都在談這個主題。許多討論與研究都指出,建立信任作為第一要務,並且透過 協同合作 將可以帶來更多的創新善用社群平台的力量是最有效的方法

但很少有人知道如何把它做好。

搞 協同合作 的 協作長 在搞什麼?

HBR 曾經有一篇文章〈Who Should be Your Chief Collaboration Officer?〉提出 CCO (Chief Collaboration Officer,協作長) 這個觀念。文中所提到 協作長 的職責:

A chief collaboration officer would be charged with integrating the enterprise as companies scramble to innovate from within.
當公司想要從內部產生創新動能時,協作長 必須負責整合企業內的資源。

換句話說,就是必須

… to look after the whole, by taking a holistic view of what is needed to get employees to work across silos.
瞻前顧後,具有整體觀,以全方位思維讓全體員工打破組織藩籬而「協同合作」。

文中還提出六個可能的擔任 協作長 的人選,分別是:

  • 資訊長 (CIO)
  • 人資長 (CHO, head of HR)
  • 營運長 (COO)
  • 財務長 (CFO)
  • 策略長 (CSO)
  • 技術長 (CTO)

絕對不適合的人選:

  • 業務頭頭 (head of sales)
  • 分公司頭頭 (head of countries)
  • 事業單位頭頭 (business unit heads)

因為他們實在太忙了,而且必須專注在每天競爭打仗的事情上面。

但是,無論哪一位「兼任」協作長,我直接跟你說吧,這種想要打帶跑、沾醬油式的運作方式,鐵定失敗。(我辦公室方圓 20 公尺內有這麼多 xx長,我看多了,相信我)

哪裡有 協作長?

上週讀到 FastCompany 的一篇文章〈Why Your Company Needs A Chief Collaboration Officer?〉在講有一家企業真的敢採用 協作長 嗎,他的名字叫做 Todd Etter,就在一家經營個人理財服務的公司:The Motley Fool 裡。

Mr Etter 具有 20 年的 即興教師 (improv teacher) 資格,並且把 即興 的因素加入他的 協同合作 計畫之中。他分享了四個觀點:

瞭解什麼是協作,什麼不是 (Understand What Collaboration Is…and What It Isn’t)

團隊合作和協同合作是兩種不一樣的概念。一群人在一起把工作做完,而且產出的速度和品質都很不錯,那肯定有團隊合作,卻不一定有協同合作。

Mr. Etter 以《魔球》這本書所描述的故事來解釋。在這支棒球隊開始贏球之前,球團與球員都已經在有分工並且團隊合作,但直到他們把對的人找出來,透過不斷地對話、取得回饋、分析數據… 才開啟協同合作的大門。

善用責任感 (Use Responsibly)

全員參與是好事,但如果是透過送禮品或送獎金才來參與,那可就不太妙了。Mr. Etter 說了以下很棒的這一句話:

The reward is the event,… too much of anything will start to be criticized…
參與活動本身就是一種獎勵… 搞太多額外的東西只會招來批評…

是的,這也是過去 3 年來我一直被提醒的一件事,我學到的是,用外在的獎勵吸引人員來參加一些活動在短期內會有效果,時間一拉長,參與者就會失去新鮮感,而主導者也開始產生「推不動」的無力感。

有效地腦力激盪 (Brainstorm Effectively)

Mr. Etter 用他在 即興工作坊 教學時所用到的方法:「Yes,… And…!」來說明腦力激盪是:

Brainstorming is a two-way street…
雙向的…

不只是一直丟點子出來,你還必須聽聽別人怎麼說,然後在從那些東西上面加點子。這才是 「Yes,… And…!」和 腦力激盪的原意。

我聽過很多人說「腦力激盪沒有用,太發散了。」之類的話,我只能說,

腦力激盪有用,結果太發散而無法收斂,是不會用。

在此先提供一個「點子那麼多,我怎麼知道哪一個比較好?」的「不負責篩選法」:

在「Yes,… And…!」的氛圍下,當你發現大家的對話越來越集中在某幾個甚至某一個議題上時,那可能就是比較好的點子了!

後續我會再多談一些「Yes,… And…!」的操作方法與妙用。

駭到底 (Hack the “Hackathon”)

還記得我曾經分享過 Facebook 的駭客之道嗎?Mr Etter 也提出類似的見解:

There are no guidelines…
沒有引導

真實世界裡所面臨的問題通常都沒有指引,而且越困難的越沒有。所以,Mark Zuckerberg 說:

與其花個數天辯論哪一個新點子可行或哪些方法比較好,駭客們寧願直接動手做原型,看看哪些東西可行。

而且,

駭客們會耐心地、持續地從小事情一步一步做起,不會想要一次到位。

我的經驗是:無論你是 MBA 或是 R&D,想要 協同合作,就不要坐在辦公桌前、打開 Project 或 Excel、規劃了半天,做出洋洋灑灑、漂漂亮亮的檔案… 然後真正能幫助達成目標的一件事情也沒完成。

找到你的協作之路

要能讓組織或企業走到協同合作這條路的方法有很多種,

  1. 你可以從找一位 協作長 開始,但是我不建議 CXO 兼任 協作長。
  2. 鍛鍊團隊的即興能力。找到最適合你們子支文化、企業文化的方法。
  3. 衝吧!

有興趣跟我多聊一下這個主題嗎?可以跟我聯絡

 

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