面對共識之前先共識一下
最近「共識」一詞很熱門，但，到底什麼是共識，似乎並沒有得到大家的認同。…
邏輯思考的技術 (上)：大前研一的思考路徑
在面對新經濟的挑戰時，過去經驗法則、過去成功經驗已經無法確保未來的存活，唯有企業與個人的「邏輯思考」能力才是決定存活與失落的關鍵。然而，絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思考路徑。大前研一提醒我們要注意自己的「思考路徑」。
本文概述了大前研一的思考路徑。
【我要提問】需要 (Need) 與 想要 (Want) 到底有什麼不一樣？在使用者研究中怎麼應用？
從經濟學觀點、行銷學觀點和用戶研究觀點看「需要 (Need)」和「想要 (Want)」的差異。文中有淺顯易懂子說明，還有一個關於優衣庫和無印良品對比的實際案例。
一堂敬老金 1,500 元的心理學課
台北市的 1,500 元敬老金成為選舉議題，用秉賦效應 (Endowment Effect) 來解釋部分老年人對敬老金的態度，便能理解為什麼他們會氣得跳腳。想一想：
一、一旦某樣事物讓你感到擁有，在你心目中的地位就會開始提升，激發你做出不同的行為。
二、相對於手上沒有的人，當人開始擁有某件事物的時候，馬上會在心中提高該事物的價值。
三、雖然尚未擁有某樣物品，但是這種想像的所有權，激勵人們為他們想像的天賦權利挺身奮戰。
讓自己避免損失的「反脆弱力」
今日所處的環境越來越複雜，日後也不會更簡單，更無法預測。能分出高下優劣的關鍵，就是面對危機挑戰的應變能力，我謂之敏捷力，對個人、對企業皆是如此。
改變，始於認知需要改變
高階經理人平日面對大量的產品相關資料，他們對市佔率、不同市場的銷售狀況、數百種不同商品的毛利等等都瞭若指掌，但那些資料都是把焦點放在顧客和產品上，而不是產品是否能幫助顧客達成任務。就連衡量顧客滿意度的指標，也只是顯示顧客是否對產品感到滿意，並未告知產品如何能讓顧客的任務做得更好，偏偏多數公司都是以那種方式追蹤及衡量成效。
速讀活動理論 (Activity Theory)
商學院的學生來求教，促使我快速搜尋並閱讀了【活動理論】，手寫一頁說明。…
數據驅動人工智慧時代下的使用者研究
本文提出的模型與架構，探討〈數據驅動人工智慧時代下的使用者研究〉主題。首先從回答兩個問題開始。
問題一：人工智慧時代需要使用者研究嗎？問題二：大數據分析就是使用者研究嗎？答案當然都是需要，但為什麼呢？詳見本文論述。
傳染病還是食物中毒？一樁路障與死亡的悲劇
當我們感到害怕、被時間壓力逼迫著，且想到最糟糕的景況時，我們就極有可能做出愚蠢的決定。我們的分析能力會被快速決策和立即行動的衝動所淹沒。羅斯林說：「急迫感、恐懼感和一心一意考慮病情大爆發的風險，我無法透徹地思考。在這匆忙之中，我做了可怕的事情。」
沒搞錯，即興者與敏捷者的榜樣是又強又狂的詹姆士
對於倚靠即興和敏捷心法的工作者，必須在上舞台 (球場) 前，不斷練習。不是去背劇本，因為真實職場 (球場) 沒有如你所願的劇本，只有不斷地練習、反思、修正，然後繼續練習，讓這些練習真正地進入到肌肉記憶 (肌肉影響大腦) 那樣，在開始最後倒數計時，或許還不知道應該怎麼做下一步，但因為這些肌肉記憶，一旦到了那個環境，你就知道該怎麼做了。
是故事還是實驗？看完讓你下巴掉下來
「跳蚤效應」和「濕猴理論」是兩個經常被引用被講解的「實驗」，但這是真的實驗結果嗎？或，那只是寓言故事呢？我不是要對喜歡喝心靈雞湯和勵志小品的人潑冷水，但我更建議去追求真相，至少要瞭解事實吧。
看《陸王》學領導人的企業經營管理
四種人應該來看：以為自己淚點很高的人；想為自己一成不變的工作中尋找勇氣的人；想在自己個工作領域更上一層樓的人；對創業懷有美好憧憬的人。
說真的，我已經覺得我的淚點夠低了，但看這部日劇的每一集，才知道：No No No，你還不知道到底是低到什麼程度。
奇異博士教我的研究方法：放棄控制
奇異博士說：「要控制它必須先放棄控制它。」莫度說：「要集中精神，去想像。在腦海中勾勒出目的地，目光要超越你眼前的世界。想像每一個細節。」《奇異博士》電影的兩句話，正好呼應敘事性新聞寫作的兩套對立技巧：「在採訪的時候，你必須放棄控制，這樣你才可能積累起事實；在寫作的時候，你又必須瘋狂地控制這些事實。」
採訪 (Reporting) 與寫作 (Writing) 的方法
三個重點：(1). 採訪時要放手，別控制、別操弄，這樣才能累積事實；(2). 寫作時要讓已經吸收的內容自然呈現連結，控制是必要的；(3). 別摻了自己的想像進入研究對象的脈絡，避免和研究成果談一場自嗨的戀愛。
要去杭州開一間法式牛排館嗎？
這是一個評估將上海的法式牛排館帶進杭州的熱門商場開店的故事。裡面可以看見「靠統計分析」和「憑行為脈絡」決策的差異。正如我是個在企業裡的偽人類學家，我推薦許多人去讀《大賣場裡的人類學家》這本書，因為能看見強調質性研究與行為脈絡的厚數據 (Thick Data) 在商業環境中的威力。也推薦去讀《策略就像一本故事書》第五章的案例，或是第七章將厚數據落實在商業策略的十項總結原則。
企業的增長與創新，麥肯錫這麼看
80% 的高管認為他們的商業模式岌岌可危。麥肯錫以四個維度去評估增長機會：市場行銷和業務銷售，包括營運的卓越度；併購與剝離資產；資源分配；創新。其中，提升創新成效的四要素：1. 明確的策略；2. 持續可盈利的概念；3. 靈活、快速且一致的執行；4.有能力且能動員的組織。
成為企業裡的偽人類學家
這些病患當初在面對心臟疾病時，是不是就像工廠工人面對金融風暴時的心態，越想理性地分析，越覺得不想看見或承擔最後的結果。而工人們藉由集體對抗鬧鬼這件事來轉移焦點 (或稱疏導)，病患則是藉由每天吃藥這個儀式代替了。
或許是這樣的轉移，使得原本對於再度發病、危及生命的恐懼、焦慮和不安也因此找到一種抒發的出口，進而轉化成「就算發生不幸，我有錢處理就好」的說辭。
為自己定價前，先建立信任
拿你應得的，而不是拿別人認為你值多少才支付給你的。但我们不这么做，因为我們經常短視近利。以致於我們不敢要求與我們所創造的價值相稱的價格，怕會連本來可以有的到最後一點也不剩。與其感到價值被低估或不受尊重，不如你專注於建立個人信譽和可操作的產品或服務，讓其他人認為是更有價值。
App 體驗設計師必備的設計工具… 我也在用著
在創新引導的場合裡，我的經驗是：
雖然每個人說的字詞都一樣，但事實上，每個人真正想的都不一樣。
要整合眾人的思路，最好的方式就是讓大家「畫出來」。當然，每次都有人扭扭捏捏地說自己不會畫。但是，只要多用一點點創新引導者的權力 (別跟我爭論引導師中立不介入的立場) 推一把，然後花點時間等待參與者動筆，通常效果都會很好。
人工智慧 (AI) 不吃飯
人人都在談 AI，彷彿不談 AI 就是落伍，這樣想也沒錯。的確，AI 的應用早已擴及金融、醫療、工業、資訊等等各個領域，但別忘記，AI 並非萬能，並不是所有 AI 的判斷就不會出錯。
至少，在這個故事裡，你應該知道了，光靠數據判斷，如果沒有去燒烤店的這一頓，腦蓋打開才發現所準備的術式不對，那才真是大勢不妙。
你為他加油或讓他漏油？
幼兒園傳來「加油、加油」和「漏油、漏油」的呼喊聲。應該是趁著有陽光的日…
創業，你有多少錢可以揮霍
當發現水缸破了個洞正在漏水時，你當然可以繼續注水以保持看起來平衡的水量…