複雜不簡單的好設計

世界是複雜的,科技是複雜的。
別再聽到你的客戶向你抱怨你的產品太複雜了,你就傻傻的去下『給我簡化』(例:一鍵遙控器;三點擊完成任務) 的指令,反而要去看看,到底是哪裡讓他們感到困惑,使得他們找不到入門的方法吧。

《重塑組織》新書導讀會的心得速寫

一個嶄新的意識階段… 青色組織…是世界… 是一個召喚我們發現和走向真實自我、展開我們獨特潛力、釋放我們與生俱來天賦的地方… … 是一個召喚我們發現和走向真實自我、展開我們獨特潛力、釋放我們與生俱來天賦的地方… 擁抱『青色』視角的人,學會放下預先設想的『應該』是什麼,並學會聆聽內在聲音,活出生命對個人的召喚。

願景領導設計

A strong vision that explicitly commits organizations to design for the sake of the customer acts as a constant reminder to the top team.
一個要求組織為客戶而設計的強有力願景,可以不斷提醒著成為一個頂尖團隊。

當 A/B 測試的結果不符預期的用戶行為時…

所有證據都指向了測試方案,尤其關鍵指標與次級指標也明確了同一個問題:『測試結果不符合預期及用戶行為』。
遇到這種情況時,應立即中止實驗,還原實驗組的體驗,同時思考假設是否存在繼續探索的價值。

專業經理人避免設計出爛工作組合的五個招數

根據研究指出,管理者或專業經理人天生有一個『為他人設計爛工作』的傾向 (they have a natural tendency to design poor work for others),而且當員工績效不彰時,經驗越資深的主事管理者越容易責怪員工的能力不足,而不是回頭去檢視工作內容或目標設定是否合理。

規避不確定性和風險的步驟

當新點子、想法或概念尚未成形時,不確定性和風險極高。因此:
一、別浪費時間寫商業計畫書;
二、一開始就測試風險最高的假設;
三、早一點、快一點開始測試;
四、優化測試實驗;
五、前四項做完再開始開發產品。

邏輯思考的技術 (上):大前研一的思考路徑

在面對新經濟的挑戰時,過去經驗法則、過去成功經驗已經無法確保未來的存活,唯有企業與個人的「邏輯思考」能力才是決定存活與失落的關鍵。然而,絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的習慣,所以就缺少了能夠解決問題的思考路徑。大前研一提醒我們要注意自己的「思考路徑」。
本文概述了大前研一的思考路徑。

想像力的邊界

面對變化多端的商場競爭、世界局勢,有多少人能用想樣力來面對?其實不多!大多數人都是沿用既有的經驗做事。就像一色正和大師或許心裡盤算著:「以前練過劍道,劍道是我最熟悉的武術,當然就是用它來對抗敵人。」
話雖如此,但木劍打小嘍囉有用,對上大 Boss 就毫無用武之處,應該要升級 (Upgrade) 不是嗎?可惜,許多有經驗的老手仍然堅持用原來那一套面對更大更艱難的挑戰。
那麼,你的想像力邊界在哪裡?

一堂敬老金 1,500 元的心理學課

台北市的 1,500 元敬老金成為選舉議題,用秉賦效應 (Endowment Effect) 來解釋部分老年人對敬老金的態度,便能理解為什麼他們會氣得跳腳。想一想:
一、一旦某樣事物讓你感到擁有,在你心目中的地位就會開始提升,激發你做出不同的行為。
二、相對於手上沒有的人,當人開始擁有某件事物的時候,馬上會在心中提高該事物的價值。
三、雖然尚未擁有某樣物品,但是這種想像的所有權,激勵人們為他們想像的天賦權利挺身奮戰。

讓自己避免損失的「反脆弱力」

今日所處的環境越來越複雜,日後也不會更簡單,更無法預測。能分出高下優劣的關鍵,就是面對危機挑戰的應變能力,我謂之敏捷力,對個人、對企業皆是如此。

改變,始於認知需要改變

高階經理人平日面對大量的產品相關資料,他們對市佔率、不同市場的銷售狀況、數百種不同商品的毛利等等都瞭若指掌,但那些資料都是把焦點放在顧客和產品上,而不是產品是否能幫助顧客達成任務。就連衡量顧客滿意度的指標,也只是顯示顧客是否對產品感到滿意,並未告知產品如何能讓顧客的任務做得更好,偏偏多數公司都是以那種方式追蹤及衡量成效。

連續失敗者之強大

事實上,連續失敗後還能站立得住,拍掉身上灰塵,眨亮因淚水而模糊了的視線,繼續上路的人,那真是有個強大內心的人啊!

數據驅動人工智慧時代下的使用者研究

本文提出的模型與架構,探討〈數據驅動人工智慧時代下的使用者研究〉主題。首先從回答兩個問題開始。
問題一:人工智慧時代需要使用者研究嗎?問題二:大數據分析就是使用者研究嗎?答案當然都是需要,但為什麼呢?詳見本文論述。