邏輯思考的技術 (上):大前研一的思考路徑

〈邏輯思考的技術〉這個系列緣起於我在香港大學中國商學院 2018 年 12 月講授〈用戶與情景研究〉課沒講完的部分,我用三篇文章來講解我預計要講的內容。

此系列分成上中下三集。上集以大前研一的觀點為出發點,簡述他的思考路徑;中集講解「以事實為基礎」、「零基思考」、「假設思考」和「80/20 法則」。下集包括「MECE」和「金字塔原理」。

邏輯思考的能力是決定存活與失落的關鍵

思考的技術》一書的作者大前研一認為,在面對新經濟的挑戰時,企業與個人「邏輯思考」能力才是決定存活與失落的關鍵,他說:

日本的企業往往就是由依據過去經驗法則、過去成功經驗所產生的「迷戀」,來經營整個企業。結果既未注意到新經濟的來臨,也不知道如何應對這種改變。

解決問題的根本就是邏輯思考力… 一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但由於絕大多數的人都沒有養成邏輯思考的習慣,所以就缺少了能夠解決問題的思考路徑。

於是大前研一提醒我們要注意自己的「思考路徑」:我們的決定是經過思考的結果,還是一時的想法而已。

不要把「假設」當作「結論」

這個主題我已經談過幾次了,我在〈從黑暗中學習〉中檢討了自己魯莽地把假設當結論的後果;在〈假設是策略決定的基礎〉中指出《精實創業》這本書也強調假設的重要性;在〈把假設當結論的結論,還是假設〉中,我則總結說:

我們常常犯了把假設結論的錯誤而不自知。

以前一陣子引發議論的「高雄又老又窮」的論戰,到底這是結論還是假設?在倡議者的 Facebook 上,他說:

… 高雄確實在「老化」,從2010到2016年,25到34歲年輕人口減少8萬多人,六十歲以上老年人口卻增加11萬人,高雄也確實在「變窮」,青年失業率高居六都之冠,平均月薪卻是六都之末,只有最高的新竹市平均月薪的六成而已。所以又老又窮是事實

而且在辯論會上,倡議者抨擊對手「曾說過高雄四大困難,包括經濟轉型,人口老化,財政不穩等,意義就是又老又窮。」但事實真是如此嗎?或許用一些數據來解釋,便能看出這個被倡議者視為事實或結論的論點其實只能是假設而已。

這種將假設和結論混為一談、或刻意忽略分析與驗證結果的態度,正阻礙了個人、企業甚至社會國家的進步與發展。大前研一提醒我們:

必須證明 … 假設是正確的。為了要… 說此一假設是正確的,就必須再著手蒐集證據、並分析證據。在蒐集及分析的過程中,各種問題就會浮現了。分析資料後所整理出來的資料,只不過是假設。但大部分的企業經營者… 就把這個假設當結論了。於是在認為已經得到結論的安心狀態下,即怠忽了從蒐集證據、印證假設到倒出真正結論過程中的邏輯思考。

「現象」需要深究才能找到「原因」

上述「高雄又老又窮」的論點,嚴格說起來並不能算是假設,只能說它可能是一個現象。

大前研一舉了一個例子,他說:客戶委託一個待解決的案子,問題是某項商品的「銷售業績不佳」,客戶調查之後認為原因是 (1) 現場銷售人員沒有精神;(2) 產品品質不佳;(3) 商品價格太高。他接下這個案子後,親自地到營業現場研究訪談,得到的回應是 (a) 現場銷售人員士氣低落;(b) 產品的品質低劣;(c) 單價太高賣不出去。

但大前研一說:

這些都不是原因,而是現象 (結果)。事實上,在許多個案中,真正的原因只有一個,其他都只是從這個原因產生出來的現象。不修正真正的原因,就別期望能夠解決問題。絕不能在列舉了各種現象之後就停止思考。

想一想,你我都有這樣的經驗:在企業裡聽到「員工士氣低落」就開始辦各種激勵活動、或是吃吃喝喝的團建 (團隊建立)。但如果問題在產品的品質問題,這麼做就一點效果也沒有。

更糟的是,為了因應「價格高不好賣」的意見,總部決定犧牲利潤,降價促銷,然後定下銷售目標,之後再辦幾場激勵大會要提升士氣,同時又要求改善產品品質,卻又提高了成本。如此一來,企業的錢沒賺到,員工又疲憊不堪,走入惡性循環。

找出真正原因的兩個方法:(1) 數據分析;(2) 現場研究

為了要打破這種惡性循環,大前研一的破解之道是:(1) 數據分析;(2) 現場研究。

數據分析

先拆解問題,找出關鍵核心的指標,然後有針對性地去蒐集資料,分析數據。以某甲公司正面臨事務機 B2B 市場的「市佔率太低」為例,蒐集的數據顯示:

  • 某甲公司的市場可達率有 70%,意指有 70% 的標案是某甲公司業務員在投標之前就能知道的市場;
  • 某甲公司的競標得標率為 20%。
  • 某甲公司的市佔率為 14% (70%*20%)。

因此拆解問題為兩個指標,分別是「市場可達率」和「得標率」。在此,對「市佔率太低」的議題進行假設性的分析,有兩個方式:

  1. 激勵業務員士氣,引發他們主動積極的精神,將市場可達率提升到 80% (原 70%),假設得標率維持在 20%,則市佔率將提高到 16%;
  2. 補強得標能力,將得標率提升至 50% (原 20%),,假設市場可達率維持在 70%,則市佔率將提高到 35%。

以效益來說,當然是選則方式 2。於是就可以針對這「得標率」來蒐集與分析相關數據。例如:看看業務員在提升得標率上到底花了多少時間、競爭對手花了多少時間、各自用了什麼方法、投標價格… 等等。

現場研究

在瞭解數據分析所得到的事實之後,就立刻前往現場進行訪談。以上述某甲公司為例,去現場訪談不是找營業所長 (負責人),而是第一線業務人員。大前研一說:

和管理階層交談,只會聽到一大堆的交際語詞、藉口、抱怨,對我要瞭解現場狀況,毫無幫助。

然後他採取「非焦點小組」訪談方法,將得標率高、中、低的業務員在不知道為何如此編排的情況下,三人一組進行訪談。並且從對話當中發掘高得標率和低得標率業務員的差異之處,進而分析原因,找尋改善解決方案的對策。

事前知道業務員得標率高低的主要原因在於,可以分辨出得標率低的業務員所說的是「藉口」還是「現場的聲音」,才得以避免導出大前研一口中所說「莫名其妙的結論」。

研究方法中的量化研究 (Quantitative Research) 與質性研究 (Qualitative Research) 方法

上圖是我在香港大學講授用戶研究的 DPEAS 5 階段 20 步驟的架構,其中,以研究方法而論,可概略分為「量化 (定量) 研究」和「質性 (定性) 研究」,這兩大研究方法的分類跟大前研一所謂的「數據分析」和「現場研究」一致。

不過這不是本系列文章的關注點,在此提出的目的是為了凸顯研究方法、研究工具沒那麼複雜,只要稍做練習即能上手,難的是將結構化或非結構化數據,或各種碎片化的證據整合在一起的邏輯思考能力。這才是本系列的重點。

只有能推導出解決方案的才叫做結論

那麼到底什麼叫做「結論」呢?按照大前研一的說法,唯有能得到解決方案的才能叫作結論。多麼嚴格的定義。

繼續以某甲公司為例,綜合數據分析和現場研究的結果,得出「銷售業績無法成長,問題不在商品,而是在於業務員的銷售方法」和「銷售方法不對的原因是公司對業務員的訓練有問題」這兩個結論。但這還不夠,必須再往解決方案推進才行。於是就該問:

該怎麼做才能解決問題?

而答案絕對不是:

檢討公司的訓練方式,並且加強業務員的銷售技巧。

如果是,那就是我常講的玩笑話:

顧問:「孩子為什麼這麼瘦弱?」
家長:「因為不愛吃正餐。」
顧問:「那就敦促他要在正常時間吃飯啊!」

想一想,企業組織裡這種線性自以為是的「解決方案」一點也不少。比較好的作法是:

  1. Show Me。設計機制讓 Top 5 的業務員來做訓練員;
  2. Shadowing。跟在頂級業務員身邊學習,一天下來能學的東西可多了;同樣的,在差勁的業務員身邊一天,能得到體悟絕對也不會少。

註:Show Me 和 Shadowing 是兩個質性研究方法。

必要時設計實驗以驗證解決方案可行性

如果某甲公司還想往商品價格方向修正,那麼大前研一的建議就是去設計實驗 (DoE, Design of Experiment),並有計畫地實行一段時間,過程中不斷調整調整。例如,若將商品打折幅度與競爭得標率先以預估值畫出一個函數關係圖:競爭得標率 = f(商品打折幅度),然後在一個月內去實驗並修正這個函數關係圖,就更能掌握價個變動對得標率的影響。

如果做了量化研究和質性研究之後,仍無法證實自己的假設時,大前研一提醒:

必須再次針對自己認為不夠周全的地方,重新蒐集數據、分析資料、進行調查、實驗,直到有堅強的信念,認定:「這個結論絕對錯不了!」

結語

大前研一相信以科學方法和邏輯思考去解決問題的步驟:

其中我認為至關重要的一個轉折就是「提出假設」和「驗證假設」,我將會在下一集中討論這個議題。

參考來源

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