從 Nest 前員工自述我學到的新創公司四件事


photo by nest blog

週末讀到一位公司被 Nest 併購,且曾經在 Nest 工作過 18 個月之後離職創業的 Vibhu Norby 所寫的一篇文章。會有這篇文章,應該是跟 Business Insider 和 TechCrunch 爆料說 Nest 壓榨員工、超時工作且產品不良率上升有關,作者提出他在 Nest 工作的經歷,意圖平衡一下報導。

撇開這些報導與文章中對於 CEO Tony Fadell 的評論,我倒是從 Norby 的經歷中看到一些對於新創公司的提醒。也想藉此奉送給幾位正在創業的朋友,四個主題:Talent (人才)Cultural (文化)Brand (品牌)Product (產品)

Talent 人才

作者 Norby 說道在被 Nest 併購前,他原來的公司只有 6 個人,但是在參訪 Nest 的過程中,他看到員工大部分來自 Apple (蘋果) 各領域的專家,有電池的、晶片設計的、供應鏈的、製造生產的、行銷的等等, 而這個規模讓他們更心生敬佩,他說:

Great leaders… are magnets that attract those kinds of resources.
偉大的領導者就像磁石吸引著這些頂尖資源。

似乎沒多久他們就決定加入 Nest,原因是:

Although we had a better deal on the table for my team, the prospect of joining such a skilled group was the opportunity of a lifetime for us.
雖然那時對團隊有其他更好的併購條件,但對於能夠加入這個技術團隊可是一生難得的機會。

給你的反思:你是個能夠吸納頂級資源的領導者嗎?你的團隊能夠吸引和他們一樣好的團隊嗎?

Cultural 文化

組織需要文化支撐。文化能讓在組織裡面的人凝聚在一起,知道自己所在的地方是個什麼地方?什麼是重要該做的?哪些是沒那麼重要的?該有什麼行為表現。

組織文化可以有很大的包容性,也可能是很強的排他性,例如 Nest 就是。Norby 說:

If you come to Nest from a different company (especially Google), that aspect may not be immediately clear. And it can lead to bad feelings if you didn’t put in the time to build those relationships and that loyalty. But it’s the only way that you can build complex products and launch them at scale as successfully as Nest does.
如果你從其他公司加入 Nest (特別是 Google),剛開始可能不太知道要怎麼做,甚至一段時間後還沒辦法和其他人建立好關係並融入組織文化,就會有不好的負面情緒出現。但唯有透過這個方法,你才可能開發這麼複雜的產品,並像 Nest 以前那樣成功發佈。

在我近 17 年的職涯中,我只待過台灣的華碩電腦和中國大陸的聯想電腦北京研究院,也時常在不同的場合聽著朋友們在鴻海、緯創、仁寶、阿裡巴巴、騰訊、華為… 等大公司裡的小故事,我認為組織文化沒有一體適用的標準,就像每個家庭教養小孩的方式不一樣。又或許向情人之間:適合就留下來,不適合就分手。

但就怕不知道組織最希望留住什麼樣的人,大家無所適從。然後組織裡就有一些人咬牙硬撐忍耐到底,另一些人肆無忌憚大放厥詞;有人說自己很苦、心事誰人知, 有人說自己這麼努力沒人能跟上接棒。

給你的反思:你希望你的公司是個什麼樣子?(活潑、開放、穩重、合作、善解人意、精實…) 有哪些行為能表達出這些形容詞?你傳遞的信息是什麼?(有意的、無意的)你知道公司裡其他人是怎麼看待文化這一件事嗎?公司裡有哪些情緒流動呢?跟文化有關嗎?

 Brand 品牌

Norby 說他對於塑造品牌的看法:

Building a phenomenal, time-tested brand requires extreme discipline, and often, a relatively small set of stewards that all customer-facing content and products must run through.
塑造一個非凡、經得起考驗的品牌需要高度的紀律,而且通常涵蓋許多層面:從客戶看到的內容到實際使用產品後的感受。

兩岸的 IT 公司 (互聯網公司亦在內) 的 CEO 或都喊出要當產品負責人,要當大 PM (產品經理),Nest 的 CEO Tony Fadell 也是。但品牌這件事絕對單靠 CEO 或 CMO (Chief Marketing Officer, 品牌長) 一個人。Norby 說:

Nest has stewards in many other functions and levels within the company. And the output of their culture is for everyone to be one eventually.
Nest 在不同的功能和層級都有統籌負責的人,而且所有人稟持的一致品牌產出文化。

而採用這種「人人皆為品牌大使」的方式,勢必招來一些負向效果,例如,Norby 說:

The dedication to the brand is one of those things that as an employee can seem onerous and taxing, but it develops an intense compassion for the end user in everyone that works there.
雖然這麼做對於客戶來說有很大的幫助,但對員工來說,這些投入品牌所多出來的工作可就是額外的工作了。

給你的反思:你為了公司的品牌做了些什麼事?你如何鼓勵參與品牌塑造?有效還是無力?是方法的問題還是能力的問題?

Product 產品

挑戰過台灣百岳的人都知道過程中的痛苦,每次爬到腿發痠手無力時,頻頻喊著「下次再也不來了!」「下次誰邀我來爬山我就殺了他!」,但登頂的喜悅和沿途的困難都成了下一次繼續挑戰的理由。做產品的人 (無論軟硬) 也都經歷過這樣的感受。

而且,我以前的工程師同事還自己組隊到光華商場當作秘密客,去問銷售員自己設計的產品和競爭者的比較,問問哪些功能是銷售員會推銷給上門準備購買的客戶的。這些都不是「被規定」要做的,只有這些可愛的工程師實在太愛自己的產品才願意自發性這麼做的吧。

除了熱愛自己開發的產品,我還在 Norby 的文章裡看到我很喜歡的這一句:

Doing great work is a habit, not an occasional outcome.
創造偉大的作品是個習慣,不是偶一為之的產出。

在這種高強度的競賽中,絕對不是隨便做做就能出來個產品的。那是一種習慣,甚至是一種慣性,驅使著人們在其中挑戰完成更艱難的任務。Norby 說,在 Nest:

And if you embrace Nest’s process instead of fighting it, you develop a habit for doing great work and you’re better for it.
如果你擁抱而不是抗拒 Nest 的流程,你才能建立這樣的習慣去開發產品,最後就能得心應手。

給你的反思:你的公司怎麼看待正在開發的產品?能夠上線測試了嗎?還是準備好要量產了呢?你們是怎麼開發產品的?有那種這是我的

結語

透過 Vibhu Norby 的文章讓我得以看見新創公司的四件大事,除了我自己反思、提問,也給正在創業的你。

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