演講:設計思考助力企業厚積薄發

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應中國傳媒大學之邀,在第一屆亞洲設計思維創新峰會的「設計思維會商業」分會場演說。和往常一樣,我都會針對大會主題重新思考演說內容,如前兩周我在 IxDC2015 上重新思考體驗設計的前提下所設計的團隊創新的驅動力工作坊,結果是出乎意料之外的好(玩)。這次的「會商業」主題,我經過長時間思考,我假設商業場景中應用設計思維的目的是為了創新。於是我決定了三大主軸:

  • There are many paths to Innovation (創新不只一條路)
  • Design-Thinking Organization is not… (設計思維不是…)
  • Some advises to adopt design thinking in enterprise and organization (設計思維在企業或組織生根的方法和建議)

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來不及的時代,所以「快」一定是真理嗎?

7/24 日凌晨,NASA 宣布「發現另外一個地球」的新聞,隔天在地鐵上讀手機新聞和微信時看到幾張「借用」這個新聞所發佈的的海報,到了中午,更多海報出現。

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這真是瘋狂!才不過幾個小時,在網路(互联网)上似乎沒跟到這則新聞並且採取行動的公司就變被歸類為動作遲緩的「傳統企業」。這是一個強調速度的時代,別說某些事情不做,甚至晚一點做就會被投以異樣的眼光。好像所有事情都變得「來不及」去做。

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所以,回應這個「來不及」時代最簡單粗暴的方法就是:「先做再說」。

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但,問題來了:企業或組織到底憑什麼「先做」?做了之後又打算怎麼「再說」呢?能夠「先做」是因為有累積些知識嗎?還是盲從地直接拿刀先砍呢?做了之後到底會不會「再說」呢?用什麼方法呢?

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創新就是找到最佳連接這些點的方法

在這個 2D 平面上,用條直線從 A 點中心到 B 點中心連起來的方法只有一條,但如果我說 A 是起點 B 是終點,畫線將 AB 兩點連起來,那麼方法可就多不勝數。

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如果我在 AB 之間多補上幾個點,起點 A 的附近是 Resource (資源),終點 B 之前的點是 Opportunity (機會),那麼我說:創新就是找到最佳連接這些點的方法。研發 (R&D), 供應鏈 (Supply Chain), 人力資源 (Human Resource), 製造能力 (Manufacturing),合作夥伴 (Partner),甚至 客戶 (Customer) 都可以是資源。面對各種「機會」,善用可獲取的「資源」以達到目的,這就是一種創新。

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Make Something People Want

每個企業都有自己的優勢,都可以藉勢創新。Make Something People Want = 做些人們想要的東西,把這四個英文字拆開並重組,便能夠從中發現某些企業的創新策略路徑。至少有以下這六種:

一、很會 MAKE 的公司,不斷打磨自己的技術,在製造上精益求精,甩開對手。

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二、很會 MAKE,但想藉由挖掘其他或多品類 SOMETHING,再發揮本身 MAKE 的能力。

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三、發現很有趣的 SOMETHING,然後直接搶時間去 MAKE。
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四、發現很有趣的 SOMETHING,隨即測試或研究了一下 PEOPLE,然後搶時間去 MAKE。
presentation-011五、基於已有的 SOMETHING,去瞭解認識研究 PEOPLE,然後看到他們的 WANT,回過頭來修改原來的 SOMETHING 或有新的點子新的 SOMETHING,然後去 MAKE。
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六、因為對 PEOPLE 的理解洞察夠深刻,知道他們 WANT,和 Why they need it,並且知道 SOMETHING 可以滿足需求或幫他們解決問題,之後才去 MAKE。
presentation-013以上六種模式,無論哪一種,想要持續創新,其中得關鍵之一就是打造設計思維型的組織
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設計思維不是… 

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接觸過設計思維課程的人講到設計思維就想到工作坊、活動、遊戲,為什麼?因為這些都是能夠吸引人們注意力、最能留下印象的的體驗,但最後能落實的不多。所以我提出幾個想借力設計思維的企業或組織的經常發生的幾個誤區:

我的教學理念一直以來都是:「人,是教不會的,只有學,才能會。」因此找個大咖到公司演講,即使主題是設計思維相關,但方法很不設計思維。如果想要藉此對設計思維有概念,或許有機會,但更多時候是留下「演講很精彩」、「講者很帥」、「案例很有啟發」這樣類似沒實際進入深層記憶的「感覺」而已。

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找個 Super Design-Thinker (超級設計思維家) 到公司上班也沒有用。一旦那個人進入組織而推動設計思維阻力大,又沒能在企業文化和流程面有影響力時,不論時間長短,最後只有三條路:一是留下來被同化成為 Non-Design-Thinker;二是留下來堅持理想,但活得很辛苦又不快樂;三是離開這個組織。

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魔球》(Moneyball) 裡這麼說了:

一個超級球員通常無法幫球隊解決問題。

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其實這一點也不奇怪。看看籃球比賽,我們不是常常看到一個球員對上五個球員的比賽嗎?哪個會勝利?你我皆知。
presentation-019想要藉由某一個熱賣火爆的產品去推動設計思維,通常會落到所有精力投入研發生產製造和解決不良品及客訴問題上,哪還有多餘的力氣想設計思維是什麼呢?

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多開幾次設計思維工作坊,應該有用吧!

或許有人會這麼想,我要提醒的是,先定義所謂「有用」是什麼意思,是要大家知道設計思維是什麼?要大家體會設計思維的方法和流程?要大家暫時拋開工作放鬆頭腦?還是要針對公司的「設計挑戰」(Design Challenge) 提出方案?更有甚者,要將設計思維植入企業文化?

我說:

不能應用設計思維,將設計思維流程揉進企業流程內,開再多設計思維工作坊都沒實質用處。即便短暫地能產生公司開始活潑起來的假像,但長遠來看,這假像很容易因為一個專案(/項目)出現,大家撲上去救火,一次兩次,整個公司又回到原來的樣子。

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那用設計思維來幫助公司多產出專利總是有用的吧!

我會說:

Case by case.

因為要解決技術問題並產出專利,最有效的方法不一定是設計思維 (Design Thinking),還有 Lean、TRIZ、Six Sigma 等等許多方法可以用,若是要瞭解用戶、提出洞察並從這些場景中挖掘新機會,那麼設計思維的確可以幫得上忙。所以想藉由專利獎金激勵更多設計思維者,或許用錯了方向。

多說一句:那麼多專利,真正能用上的有幾個?沒實用價值用的專利還要付專利維護費,這間公司應該滿有錢的。

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設計思維在企業或組織生根的方法和建議

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設計思考就是這麼回事》(The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage) 作者 Roger Martin 教授提議,要成為一個設計思維型組織,可以考慮以下三個方向:Structure (結構)Process (流程)Culture Form (文化)
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Structure 方面,一個 Project-Base 的組織會比 Functional-Based 的組織更強調協同合作 (Collaboration),而這精神也正是設計思維的核心能力之一。

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而這種工作模式有一個很容易辨識的方法,就是看每個成員的工作內容如何定義,是按職位分呢?還是按工作內容分。例如,依我的能力可以做用戶研究、交互設計、產品經理、用戶體驗指標測試和演算法調適,各種不同的內容跟我的職稱「資深研究員」一點關係也沒有。

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Process 方面,Martin 教授提出兩個方向:一是掌握合理的財務計畫 (Financial Planing),在財務規劃裡只考慮要設定目標 (Goal) 和 設定支出上限 (Spending limits),讓組織有餘裕有空間可以發展創新機會。

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另一個方法是開發合乎中道的獎勵機制 (Reward System)。不要只是獎勵那些為公司創造更多營收的戰將,而忘了那些勇於接受難解(怪異)問題挑戰的人們。組織內的員工是會觀察的,哪些利多利好就會往哪個方向去。

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除此之外,我在 2011~2012年和應用劇本實驗室共同開發的用戶體驗創新流程 (User eXperience Innovation Process, UXIP) 並應用到企業從無(用戶)到有(概念)並生產製造銷售的流程,你可以參考〈ASUS Transformer Trio發表 – 用戶經驗創新功成之日〉的案例說明,或是讀一讀我之前的文章:〈UXIP (上) – 醞釀華碩變形平板的使用者體驗創新流程〉、〈UXIP (中) – 超乎預期的表現〉和〈UXIP (下) – ASUS Trio 的誕生

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使用者體驗 (User Experience):透過使用者研究、田野調查等方式,深入瞭解使用者的生活 (型態和習慣),將所得到的資料轉化成有意義的「知識」,以利進入第二階段時,工作坊的參與者既使沒辦法親身參與研究,有能儘快進入狀況、身歷其境。

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創新引導 (Innovation Facilitation):利用第一階段所得到的「知識」,加上適當的引導,讓企業內部的「專家」們 (業務、行銷、研發、測試…) 能一起參與創意發想與原型製作,不斷地循環「丟點子、分享、修點子」過程,漸漸地形成「創新概念庫」。

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創新策略與創新行動 (Innovation Strategy and Action):第一和第二階段是提供企業有源源不決的創新點子的必經之路。此階段則仰賴企業內中高階主管的視野、靈敏度、決策品質、執行力,從「創新概念庫」裡「整合」出可以作為上戰場打仗的新產品或服務。

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Cultural Form 方面,很多人會說:「創新不能有限制」,我認為對一半,看限制些什么。往往是因為有限制 (Constraint) 才激發出創新。所以「限制」不是敵人而是朋友。

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在《 Google模式:挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》(How Google Works) 書中有個例子,說到Udi Manber 在 Yahoo! 工作時,被提拔去建立一套線上系統以鼓勵員工創新,他最後因為理念不合而放棄,離開 Yahoo! 去到 Google,他說了下面這一句話:(沒讀過中文版,中文自翻)

Innovative people do not need to be told to do it, they need to be allowed to do it.
真正創新的人根本不需要你告訴他要去創新,他們只需要被允許去做。

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最後,我以兩週前在 IxDC 2015 上的即興創新工作坊說明「心流」(Flow) 的重要性。

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並以最近讀到一篇 NASA 公佈「另一個地球」背後的故事作為結束。故事大意是:Bill Borucki 從 1992 年開始向 NASA 提出要製造 Kepler 太空望遠鏡的方案,在多次 (1992, 1994, 1996, 1998年) 被 NASA 以不同的理由拒絕,仍不放棄,一個問題一個問題解決,終於在 2001 年取得開工的承諾,然後又拖了 8 年,直到 2009 年 3 月 6 日發射升空,2015 年 7 月 24 日宣佈「另一個地球」的發現。

從 1992 年第一次提案到 2015 年的發現,足足花了 23 年的時間,用 23 年的堅持換 1400 光年外的地球蹤影,值不值得呢?

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結語

設計思維 (Design Thinking) 要在企業或組織裡被廣泛應用是不容易的一件事,總要有些像 Bill Borucki 的傻子一般的堅持。如果你的公司有這樣的傻子,你要珍惜這樣的資源,為他開創空間和時間。因為設計思維不是和這個世界比「快」,而是看誰能累積地更厚實 (厚積),看誰能在這樣的基礎上更靈巧地因應變化 (薄發)。

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後記

我講完之後這六種模式之後,有人來問我:

這是曾老師你自己想到嗎?

我說這四個英文字是我在 2011 年的某一篇文章裡讀到的。但直到這次要講這個主題時才想出來的。說「想出」,其實也不精確。其實是某天拿著紙筆在想要怎麼表達「創新不只一條路」這個概念時,手握著筆寫下這四個字之後,每個字像是有了生命自動跳出來一個一個排好,各個模式也一一浮現,前後沒花超過10分鐘就想完這六個模式,之後我也沒多去思考還有沒有其他模式。

補充閱讀

我曾經在 2012 年寫過一篇關於 Facebook 企業文化的一篇文章的,到現在看來還是非常符合現今世代的情況。

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